Prise en main d’une grosse start-up lors de sa transformation en ETI – Interlocuteurs politiques et institutionnels du niveau gouvernemental et CAC 40
Développer sa posture de PDG
Savoir adapter sa communication à ses différents interlocuteurs, comprendre leurs codes, saisir les enjeux de chaque situation
Développer un état d’esprit stratégique – Client confronté à des responsabilités exceptionnelles au regard de son très jeune âge.
Prise de la fonction de Président directeur général
Start-up prestataire de services en phase de refinancement de sa croissance. Cherche à passer d’une culture peu hiérarchique et quasi-familiale à une culture managériale.
La distance entre les dirigeants et les managers. Les patrons, très charismatiques, sont très proches des responsables d’équipe ; ces derniers peinent à prendre les responsabilités de managers.
Un séminaire rassemblant pour la première fois tous les responsables d’équipe, le PDG et le CODIR pour valoriser les acquis managériaux et identifier les points d’amélioration indispensables pour soutenir le développement.
Un accompagnement préalable du CODIR et du PDG s’étant avéré impossible, nous avons coconstruit, pas à pas avec le DRH, un séminaire le plus utile et adapté possible.
1re expérience de rencontre productive entre PDG, CODIR et responsables d’équipe. Convergence de nombreuses pistes de travail (délégation, rationalisation de l’organisation …) par les responsables d’équipe, validées par le CODIR – Interactions riches et bienveillantes.
Président harcelant – Directeur Général très expérimenté
Demande d’aide du DG face à un burn-out potentiel
« S’en sortir » - Retrouver un équilibre
Décryptage des mécanismes à l’origine de la souffrance au travail et accompagnement dans la mise en place d’un réseau d’aide et de soutien dans sa sphère personnelle
Prise d’un nouveau poste de DG, expérience actuelle d’un environnement plus sain, poursuite de son développement personnel (séminaires, lecture, etc.)
La crèche d’un hôpital – Contexte social très sensible. Changement de direction. Passage d’une culture de zéro management à la construction d’un management ou coopération et respect sont le socle des interactions.
Conflits et souffrances
Traiter les conflits entre les différents personnels. Aider à trouver les conditions d’une coopération positive pour construire une équipe et de nouveaux projets
Souffrances individuelles et collectives : les personnes sont émotionnellement à fleur de peau, l’absentéisme est important, les équipes sont démotivées. Le contexte est difficile avec notamment une pression syndicale forte et une culture managériale inexistante.
La nouvelle directrice a installé une culture managériale, ce qui a contribué à apaiser les souffrances. Les personnes et les différentes équipes ont, mois après mois, appris à s’écouter, à se respecter et à construire des projets ensemble. La page est tournée.
Fusion de 2 écoles. Un nouveau dirigeant unique pour les 2 écoles. Mode de fonctionnement « à l’affectif » des dirigeants précédents.
Diminuer les réactions défensives des équipes pédagogiques - Aider à diminuer les souffrances individuelles et collectives - Accepter et faire accepter le nouveau mode de leadership, rentrer dans une dynamique de projets
Des sessions d’accompagnement collectives pour aider les personnes à nettoyer le passif, à prendre du recul par rapport au fonctionnement affectif des équipes et à instaurer de nouveaux modes de coopération, plus professionnel et plus respectueux du travail de chacun.
De nombreuses peurs individuelles et collectives. Le nouveau dirigeant a plutôt tendance à apprécier la proximité avec les personnes, ce qui l’empêche de se mettre à la distance appropriée pour conduire le collectif vers des horizons nouveaux.
Nous avons convaincu le dirigeant de bénéficier d’abord d’un accompagnement individuel pour qu’il impose lui-même son style de leadership et qu’il enclenche par lui-même les mécanismes qui contribuent à l’apaisement dans les équipes : respect, cadrage, régulation, etc.
Filiale d’un grand Groupe, prise de poste du Directeur Exécutif de la BU, 50% du CODIR est nouveau.
Nécessité d’être rapidement performant, fuite d’énergie et de performance par manque de coopérations à plusieurs niveaux.
Un séminaire pour le CODIR afin d’apprendre rapidement à mieux travailler ensemble.
L’accompagnement préalable du Directeur Exécutif a permis de formuler les éléments structurant l’action du CODIR : vision, mission, ambition et rôle. Sur cette base, le Directeur Exécutif a décliné le fil conducteur du coaching du CODIR.
Les 2 axes du coaching du CODIR : 1) intégrer individuellement et collectivement les 4 valeurs de fonctionnement EPOC : Exigence, Performance, Ouverture & Collectif 2) Passer de Seul à Ensemble. Le coaching a duré 9 mois avec de régulières sessions de coaching de 0,5 jour. En cours de coaching, le CODIR a décidé d’animer un séminaire pour ses 1res lignes managériales, soit 40 personnes afin de les accompagner dans le nouveau mode fonctionnement et de créer les conditions d’une transmission en cascade des nouveaux modes de fonctionnement.
DRH d’un Groupe financier - Création d’une équipe de Direction internationale en lieu et place de plusieurs équipes de direction nationale. 40 personnes
Comment favoriser les coopérations entre des professionnels qui se vivaient hier comme concurrents - Accélérer la « mise en relation » - Partir sur de bonnes bases
Une journée de séminaire en mode coaching pour faciliter l’ouverture, le désir et le choix de travailler ensemble.
Les 40 personnes qui étaient hier méfiantes ou hostiles les unes envers les autres se sont retrouvées pour la 1re fois ensemble durant ce séminaire. Les résistances sont palpables en début de séminaire.
A 50% du séminaire, les personnes se mettaient d’accord sur les modes de fonctionnement qu’elles souhaitaient respecter de manière commune. Outre cette production, le séminaire a donné un niveau de connaissance et de compréhension mutuelle qui se sont avérées structurantes et boostantes dès le lendemain pour travailler en équipe. Une nouvelle dynamique d’équipe est née.
Secteur Financier – Parcours de développement de 200 femmes identifiées comme hauts potentiels. Groupes de 6 à 8 personnes.
Les enjeux de l’augmentation de son périmètre de responsabilités. Équilibre vie professionnelle/vie personnelle.
Créer un espace collectif de développement et de soutien pour des groupes de 6 femmes managers ou dirigeantes. Développer le sens de la coopération et du réseau.
L’une des conditions de réussite de ce travail réside dans l’équilibre au sein des groupes : une diversité des expertises est nécessaire pour que chacune s’ouvre à des mondes différents ; une certaine homogénéité en termes de séniorité et de niveau de responsabilité rend également la démarche plus efficiente.
Chacune a pris des décisions adaptées à sa propre situation professionnelle et personnelle : certaines ont choisi d’évoluer vers des postes de direction et de s’en donner les moyens, d’autres ont choisi de ne pas changer leur position professionnelle ; d’autres enfin ont décidé de s’impliquer davantage dans un projet personnel.
Secteur financier - Programme de développement des talents pour 150 jeunes hauts potentiels. Offre de coaching individuel en 3 sessions de 1,5 heure communiquée en interne par la DRH et soutenue par les managers. 6 mois de réflexion en amont avec Danièle Eozenou pour structurer, organiser et coordonner le processus de coaching. Déploiement en 6 mois par 3 coachs.
Tout sujet individuel en lien avec l’augmentation ou le renforcement de l’impact personnel dans l'activité professionnelle. Le dispositif n’était pas une « formation cachée » avec un programme pré-établi. Il s’agissait d’un véritable coaching où chaque personne est arrivée avec son sujet personnel, ses questions et ses objectifs touchant au champ de l’impact personnel. La règle de confidentialité des contenus a été appliquée.
Soutenir le développement des hauts potentiels. Les aider à réfléchir sur leur visibilité.
Accepter le principe du volontariat dans un cursus où habituellement, tout le groupe suit la même formation - Respecter une organisation « serrée » : le coach s’est chaque fois déplacé pour réaliser 3 à 4 coaching dans la journée - L’analyse du besoin individuel a parfois pris 50% du temps de coaching.
150 personnes coachées. Leurs managers ont rapidement remarqué les effets du coaching d’impact personnel. Non seulement les résultats sont au rendez-vous mais les personnes coachées sont vraiment contentes du chemin qu’elles ont réalisé.
Jeune manager reconnu comme brillant, impliqué à l’excès dans un projet qui le passionne et dont les enjeux pour l’entreprise sont importants
L’autorité et la légitimité dans la gestion d’un projet transverse stratégique – l’épuisement
Recherche de pistes et de conseils pour compenser la non-implication des parties prenantes dans le projet
Prise de conscience des conditions de réussite et des bonnes pratiques en matière de gestion de projet. Très grande prise de recul et mise en place avec sa hiérarchie d’une organisation adaptée pour mobiliser les différentes équipes.