S'OUVRIR AU CHANGEMENT

Devenir PDG

Accompagnement individuel

Contexte

Prise en main d’une grosse start-up lors de sa transformation en ETI – Interlocuteurs politiques et institutionnels du niveau gouvernemental et CAC 40

Sujet Posé

Développer sa posture de PDG

Demande du client

Savoir adapter sa communication à ses différents interlocuteurs, comprendre leurs codes, saisir les enjeux de chaque situation

Particularités de la mission

Développer un état d’esprit stratégique – Client confronté à des responsabilités exceptionnelles au regard de son très jeune âge.

Résultats

Prise de la fonction de Président directeur général

Passage à une nouvelle culture managériale

Séminaire sur-mesure

Contexte

Start-up prestataire de services en phase de refinancement de sa croissance. Cherche à passer d’une culture peu hiérarchique et quasi-familiale à une culture managériale.

Sujet Posé

La distance entre les dirigeants et les managers. Les patrons, très charismatiques, sont très proches des responsables d’équipe ; ces derniers peinent à prendre les responsabilités de managers.

Demande du client

Un séminaire rassemblant pour la première fois tous les responsables d’équipe, le PDG et le CODIR pour valoriser les acquis managériaux et identifier les points d’amélioration indispensables pour soutenir le développement.

Particularités de la mission

Un accompagnement préalable du CODIR et du PDG s’étant avéré impossible, nous avons coconstruit, pas à pas avec le DRH, un séminaire le plus utile et adapté possible.

Résultats

1re expérience de rencontre productive entre PDG, CODIR et responsables d’équipe. Convergence de nombreuses pistes de travail (délégation, rationalisation de l’organisation …) par les responsables d’équipe, validées par le CODIR – Interactions riches et bienveillantes.

FABRIQUER L'ÉQUILIBRE

Burn-out évité in extremis

Coaching individuel

Contexte

Président harcelant – Directeur Général très expérimenté

Sujet posé

Demande d’aide du DG face à un burn-out potentiel

Demande du client

« S’en sortir » - Retrouver un équilibre

Particularité de la mission

Décryptage des mécanismes à l’origine de la souffrance au travail et accompagnement dans la mise en place d’un réseau d’aide et de soutien dans sa sphère personnelle

Résultats

Prise d’un nouveau poste de DG, expérience actuelle d’un environnement plus sain, poursuite de son développement personnel (séminaires, lecture, etc.)

AUGMENTER SON LEADERSHIP

Tourner la page

Coaching d’équipe

Contexte

La crèche d’un hôpital – Contexte social très sensible. Changement de direction. Passage d’une culture de zéro management à la construction d’un management ou coopération et respect sont le socle des interactions.

Sujet posé

Conflits et souffrances

Demande du client

Traiter les conflits entre les différents personnels. Aider à trouver les conditions d’une coopération positive pour construire une équipe et de nouveaux projets

Difficulté de la mission

Souffrances individuelles et collectives : les personnes sont émotionnellement à fleur de peau, l’absentéisme est important, les équipes sont démotivées. Le contexte est difficile avec notamment une pression syndicale forte et une culture managériale inexistante.

Résultats

La nouvelle directrice a installé une culture managériale, ce qui a contribué à apaiser les souffrances. Les personnes et les différentes équipes ont, mois après mois, appris à s’écouter, à se respecter et à construire des projets ensemble. La page est tournée.

Vers l’apaisement

Accompagnement d’équipe

Contexte

Fusion de 2 écoles. Un nouveau dirigeant unique pour les 2 écoles. Mode de fonctionnement « à l’affectif » des dirigeants précédents.

Sujet posé

Diminuer les réactions défensives des équipes pédagogiques - Aider à diminuer les souffrances individuelles et collectives - Accepter et faire accepter le nouveau mode de leadership, rentrer dans une dynamique de projets

Demande du client

Des sessions d’accompagnement collectives pour aider les personnes à nettoyer le passif, à prendre du recul par rapport au fonctionnement affectif des équipes et à instaurer de nouveaux modes de coopération, plus professionnel et plus respectueux du travail de chacun.

Difficulté de la mission

De nombreuses peurs individuelles et collectives. Le nouveau dirigeant a plutôt tendance à apprécier la proximité avec les personnes, ce qui l’empêche de se mettre à la distance appropriée pour conduire le collectif vers des horizons nouveaux.

Résultats

Nous avons convaincu le dirigeant de bénéficier d’abord d’un accompagnement individuel pour qu’il impose lui-même son style de leadership et qu’il enclenche par lui-même les mécanismes qui contribuent à l’apaisement dans les équipes : respect, cadrage, régulation, etc.

FÉDÉRER LES ÉQUIPES

Passer de SEUL à ENSEMBLE

Coaching de Comité de Direction

Contexte

Filiale d’un grand Groupe, prise de poste du Directeur Exécutif de la BU, 50% du CODIR est nouveau.

Sujet posé

Nécessité d’être rapidement performant, fuite d’énergie et de performance par manque de coopérations à plusieurs niveaux.

Demande du client

Un séminaire pour le CODIR afin d’apprendre rapidement à mieux travailler ensemble.

Particularités de la mission

L’accompagnement préalable du Directeur Exécutif a permis de formuler les éléments structurant l’action du CODIR : vision, mission, ambition et rôle. Sur cette base, le Directeur Exécutif a décliné le fil conducteur du coaching du CODIR.

Résultats

Les 2 axes du coaching du CODIR : 1) intégrer individuellement et collectivement les 4 valeurs de fonctionnement EPOC : Exigence, Performance, Ouverture & Collectif 2) Passer de Seul à Ensemble. Le coaching a duré 9 mois avec de régulières sessions de coaching de 0,5 jour. En cours de coaching, le CODIR a décidé d’animer un séminaire pour ses 1res lignes managériales, soit 40 personnes afin de les accompagner dans le nouveau mode fonctionnement et de créer les conditions d’une transmission en cascade des nouveaux modes de fonctionnement.

Naissance d’une direction à l’international

Séminaire sur-mesure en mode coaching

Contexte

DRH d’un Groupe financier - Création d’une équipe de Direction internationale en lieu et place de plusieurs équipes de direction nationale. 40 personnes

Sujet posé

Comment favoriser les coopérations entre des professionnels qui se vivaient hier comme concurrents - Accélérer la « mise en relation » - Partir sur de bonnes bases

Demande du client

Une journée de séminaire en mode coaching pour faciliter l’ouverture, le désir et le choix de travailler ensemble.

Difficultés de la mission

Les 40 personnes qui étaient hier méfiantes ou hostiles les unes envers les autres se sont retrouvées pour la 1re fois ensemble durant ce séminaire. Les résistances sont palpables en début de séminaire.

Résultats

A 50% du séminaire, les personnes se mettaient d’accord sur les modes de fonctionnement qu’elles souhaitaient respecter de manière commune. Outre cette production, le séminaire a donné un niveau de connaissance et de compréhension mutuelle qui se sont avérées structurantes et boostantes dès le lendemain pour travailler en équipe. Une nouvelle dynamique d’équipe est née.

DÉVELOPPER LES POTENTIELS

Leadership au féminin

Codéveloppement

Contexte

Secteur Financier – Parcours de développement de 200 femmes identifiées comme hauts potentiels. Groupes de 6 à 8 personnes.

Sujet posé

Les enjeux de l’augmentation de son périmètre de responsabilités. Équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

Demande du client

Créer un espace collectif de développement et de soutien pour des groupes de 6 femmes managers ou dirigeantes. Développer le sens de la coopération et du réseau.

Difficulté de la mission

L’une des conditions de réussite de ce travail réside dans l’équilibre au sein des groupes : une diversité des expertises est nécessaire pour que chacune s’ouvre à des mondes différents ; une certaine homogénéité en termes de séniorité et de niveau de responsabilité rend également la démarche plus efficiente.

Résultats

Chacune a pris des décisions adaptées à sa propre situation professionnelle et personnelle : certaines ont choisi d’évoluer vers des postes de direction et de s’en donner les moyens, d’autres ont choisi de ne pas changer leur position professionnelle ; d’autres enfin ont décidé de s’impliquer davantage dans un projet personnel.

Augmenter son impact personnel

Coaching individuel (PIC : Coaching d’Impact Personnel)

Contexte

Secteur financier - Programme de développement des talents pour 150 jeunes hauts potentiels. Offre de coaching individuel en 3 sessions de 1,5 heure communiquée en interne par la DRH et soutenue par les managers. 6 mois de réflexion en amont avec Danièle Eozenou pour structurer, organiser et coordonner le processus de coaching. Déploiement en 6 mois par 3 coachs.

Sujet posé

Tout sujet individuel en lien avec l’augmentation ou le renforcement de l’impact personnel dans l'activité professionnelle. Le dispositif n’était pas une « formation cachée » avec un programme pré-établi. Il s’agissait d’un véritable coaching où chaque personne est arrivée avec son sujet personnel, ses questions et ses objectifs touchant au champ de l’impact personnel. La règle de confidentialité des contenus a été appliquée.

Demande du client

Soutenir le développement des hauts potentiels. Les aider à réfléchir sur leur visibilité.

Difficulté de la mission

Accepter le principe du volontariat dans un cursus où habituellement, tout le groupe suit la même formation - Respecter une organisation « serrée » : le coach s’est chaque fois déplacé pour réaliser 3 à 4 coaching dans la journée - L’analyse du besoin individuel a parfois pris 50% du temps de coaching.

Résultats

150 personnes coachées. Leurs managers ont rapidement remarqué les effets du coaching d’impact personnel. Non seulement les résultats sont au rendez-vous mais les personnes coachées sont vraiment contentes du chemin qu’elles ont réalisé.

Les bonnes pratiques managériales

Codéveloppement

Contexte

Jeune manager reconnu comme brillant, impliqué à l’excès dans un projet qui le passionne et dont les enjeux pour l’entreprise sont importants

Sujet posé

L’autorité et la légitimité dans la gestion d’un projet transverse stratégique – l’épuisement

Demande du client

Recherche de pistes et de conseils pour compenser la non-implication des parties prenantes dans le projet

Résultats

Prise de conscience des conditions de réussite et des bonnes pratiques en matière de gestion de projet. Très grande prise de recul et mise en place avec sa hiérarchie d’une organisation adaptée pour mobiliser les différentes équipes.